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El exceso de reuniones en el trabajo ha sido un obstáculo para la productividad desde hace décadas. Aunque hoy en día es un tema muy debatido, ya en 1986 Steve Jobs lo identificó como uno de los grandes enemigos de la eficiencia en las empresas tecnológicas.
Décadas más tarde, Larry Page, cofundador de Google, también se enfrentó a este problema al asumir el cargo de CEO en sustitución de Eric Schmidt. En ese momento se dio cuenta del reto que suponía solucionar ese problema sin ocasionar otros incluso peores.
Los intentos de Jobs y Page por cambiar la cultura de las reuniones demostraron que, aunque las soluciones parecen sencillas, ponerlas en práctica resulta mucho más complicado de lo que parece.
Steve Jobs y el problema de las reuniones
En 1986, Steve Jobs se dio cuenta de que las reuniones frecuentes y poco productivas estaban afectando negativamente a la creatividad y la eficiencia de los equipos, tal y como reconoció en las cartas recogidas en el libro ‘Make Something Wonderful‘.
Jobs observó que, en lugar de ayudar a avanzar, muchas de las reuniones en NexT se convertían en una pérdida de tiempo, frenando la innovación y la toma de decisiones rápidas. Jobs promovió la idea de reducir al mínimo las reuniones (e incluso prohibirlas los jueves) y solo convocarlas cuando realmente fueran necesarias.
Según Jobs, la clave estaba en mantener los equipos pequeños y enfocados, evitando grandes grupos donde la mayoría de los asistentes no aportaban nada relevante. Esta filosofía ayudó más adelante a Apple a mantener su agilidad y capacidad de respuesta, además de servir de inspiración para el CEO de otra gran tecnológica: Google.
Larry Page y el desafío de cambiar Google
En 2011, Larry Page tomó el mando de Google como CEO, en un momento en el que la empresa ya contaba con 30.000 empleados y retos cada vez más ambiciosos.
Tal y como contaba Jacob Voytko, exempleado de Google que vivió en primera persona aquellos cambios, Page se dio cuenta de que el exceso de reuniones estaba afectando la capacidad de la empresa para innovar rápidamente.
El exempleado contaba una anécdota en la Larry Page había criticado a grandes compañías como Yahoo! Porque tardaban semanas en actualizar su página principal, mientras en Google lo hacían en horas. Sin embargo, ahora que Google había crecido, Page se preguntaba si en alguna startup alguien estaría haciendo bromas sobre la lentitud en la toma de decisiones de Google.
Para combatir este problema, Larry Page envió un correo a toda la empresa con nuevas reglas para las reuniones:
- Toda reunión debe contar con un “tomador de decisiones”.
- Se pueden debatir temas, pero una vez decididos, cada uno los ejecuta como si la decisión fuera propia.
- Cada reunión debe tener un propósito, una estructura y una agenda claros. Si no tienes nada que aportar no vayas
- Todos deben ser puntuales, y prestar atención plena a la reunión (no otras tareas en segundo plano)
- Celebrar reuniones en grupos de menos de 10 personas y difundir ampliamente las notas
- Establecer una duración máxima de 50 minutos en vez de una hora y respetar esos límites de tiempo
Las dificultades de aplicar las nuevas reglas
Aunque las instrucciones de Page eran claras, Voytko contaba que la implementación de estas medidas no fue sencilla. Muchos empleados siguieron alargando las reuniones hasta que les era imposible continuar porque otros necesitaban la sala.
De hecho, algunos equipos incluso intentaban aprovechar los huecos de 10 minutos entre reuniones para llevar a cabo encuentros rápidos en las que ni siquiera se sentaban, generando fricciones con los usuarios que alargaban sus reuniones más allá de los 50 minutos reglamentarios.
Según publicaba Business Insider, Larry Page estableció que ninguna decisión debía esperar a una reunión, y si esta requería de una reunión debía convocarse de urgencia. Eso generó cierta confusión y caos organizativo ya que se interpretó como que estas reuniones tenían preferencia sobre otras, demostrando que cambiar hábitos tan arraigados requiere mucho más que simples reglas.
Para reforzar estos cambios, Larry Page dividió Google en siete grandes grupos de producto, cada uno de ellos con un responsable claro. El objetivo era que cada uno de ellos actuara como una startup interna. De ese modo, se agilizaría la toma de decisiones y se evitaría que la burocracia y las reuniones innecesarias frenaran el avance de los proyectos.
Más de una década más tarde, las grandes tecnológicas vuelven a intentar aplicar las mismas recetas para evitar que alguien, en alguna startup, no se burle de su lentitud a la hora de tomar decisiones.
Imagen | Apple, Flickr (Niall Kennedy), Unsplash (Rodeo Project Management Software)
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